柔性管理的方法和技巧

柔性管理是一种以人为本、以弹性和灵活性为核心的管理方法，它通过合理的制度、策略和技巧，实现组织与个体的双赢。

1.建立开放式沟通机制，及时收集员工反馈，了解员工需求，结合实际情况调整管理策略。

2.引导员工自主学习和成长，给予积极的反馈，鼓励创新、包容失误，加强员工自我管理能力，激发员工的主动性。

3.建立灵活的工作制度，满足员工的个性化需求，包容弹性作息时间和远程办公等工作模式。

4.定期组织团队建设、员工培训等活动，增强员工凝聚力和团队合作意识。

5.设立多元的激励机制，如薪酬福利、晋升机会、职业发展等，为员工提供多元化的发展空间和提升机会。

6.领导者要发扬服务型领导风格，关注员工福祉，尊重员工权益，为员工提供支持和帮助。

柔性管理是一种注重员工自我管理、自我激励、自我调节的管理方式，它通过提高员工的自我控制、自我约束和自我管理能力，达到更好地激励和管理员工的目的。以下是：

建立信任和沟通：建立开放、透明的沟通渠道，建立相互信任的关系，让员工能够积极地参与到企业的管理和决策当中。

强调目标导向：明确企业的目标和员工的职责，确保员工的工作任务与企业的目标相一致，提高员工的工作动力和效率。

培养员工自我管理能力：通过培养员工的自我管理能力，让员工能够更好地调节自己的情绪、行为和工作效率，提高员工的工作质量和效率。

激励和奖励：采用多种激励手段，如薪资激励、培训晋升、荣誉表彰等，激发员工的工作热情和积极性。

建立团队合作意识：鼓励员工之间建立团队合作意识，强化员工之间的协作和互助，促进企业的团队凝聚力和协作能力。

引导和支持：对员工的工作进行引导和支持，给员工提供必要的资源和支持，提高员工的工作效率和工作质量。

建立公平公正的制度：建立公平公正的制度，确保企业的管理和决策体系公正合理，给员工提供公平的晋升机会和薪资待遇，增强员工的归属感和认同感。

1.柔性组织保障

传统组织理论强调组织规模与组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“柔性组织”概念，得到企业界的广泛认可。柔性组织要求组织机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。世界上成功的企业没有一家实行矩阵型的刚性组织。

领导班子的精简对于柔性组织非常重要。其一，通过精简高层、减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个成员发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强成员的自豪感和成就感。其三，柔性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位；以完成某项任务（如开发新产品）为中心，设立机动项目组织等。

2.成员参与职能管理

参与管理的具体形式有三类：一是咨询。即成员对组织的运营提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。二是参与管理。成员直接参加到管理机构中去。他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权。如在日本，约有70%的企业工会以多种形式参与董事会，它们与企业高层管理者共同研讨企业经营方针、事业计划和海外***活动等。三是自主管理。在自主管理中，成员在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，成员有完全控制权。

许多企业的员工在长期的实践中，创造了许多行之有效的自主管理形式：一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，在日本企业中约有90%的员工参加了质量管理小组。二是开展以员工自我完善、消除缺点为主的无缺点运动。三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在达到目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。参与管理的优点在于它增加了“柔”性成分，较多地考虑了执行者的意见和想法。

研究表明，当组织成员参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持；相反，成员对于管理者强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。

3.激励方式的艺术性

在柔性管理方式下的激励有两个特点：一是主要通过满足成员的高层需要（自我实现、成就感等）来达到激励效果；二是特别讲究激励方式的艺术性。

精神激励方式丰富多样，远远超过单一的金钱激励方式。给成员以表扬、光荣称号、象征荣誉的奖品、奖章等，都是对成员贡献的公开承认，或满足人的自尊等高层需要。如IBM公司设有“100%俱乐部”，每当有业务代表超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部的成员，他和家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。

运用激励艺术，需注意以下问题：

（1）激励必须及时。现代心理学的研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。

（2）激励面要广。传统的激励仅把极少数人树立为“组织英雄”，长期采用此法，会使广大成员觉得奖励是极少数人的事情而漠不关心，甚至会产生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖，要特别注意对成员的小小进步也要给予及时的鼓励和强化。如日本电气公司老板就是一位著名的柔性管理专家，他在公司设立名目繁多的奖项30余种，而且还规定每年保证80%的员工受到奖励。

（3）激励要因人而异。要根据不同成员的个性、心理特征，采用相应的激励方式，如对女性成员要采用与男性成员截然不同的激励方式。

（4）重视过程激励。不仅表扬那些做出优异成绩者，也要表扬那些尚未成功的努力者，特别是虽遭受挫折但毫不气馁的奋斗者。

（5）给激励注入真情。管理者的赞扬只要出于真心，哪怕只是一个眼神、一句话、几个字都会收到意想不到的效果。特别是当成员对自身还缺乏足够的自信时，往往谨言慎行，这时来自管理者的真诚赞美和鼓励，必然会产生极大的激励作用。

4.组织文化的运作

作为一种柔性管理方式，组织文化的运作方式有以下几种：

其一，构建共同的价值观和精神口号，以对成员实现内化控制。共同的价值观是组织的灵魂，具有统帅全局的战略意义和重要作用。精神口号是价值观的简明概括。通过共同价值观和精神口号的广为传播和渗透，使成员感到按某种价值观办事理应如此，如果违反这种价值观，便产生内疚和不安。社会学家认为，内化控制是控制行为、更正偏差的最有效的方式。

其二，培养忠诚感，增强群体凝聚力。在组织文化建设中，组织可通过组织的历史的展览、组织庆典、组织英雄介绍等方式培养成员的自豪感和对组织的忠诚度，增强群体向心力。管理者对成员婚丧嫁娶等生活的关心，也会从情感上增强群体凝聚力。

其三，组织文化可促进成员的相互交流，有利于信息的传递、应用，并能利用这些信息产生更多的信息，从而实现更多的信息交流、信息共享。

实施柔性管理首先要有与之相适应的柔性组织作为保障。传统组织理论强调组织规模与组织结构和程式化，是一种矩阵型的刚性组织。这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。